To B业务以总集模式疾驰的腾讯踩了一脚刹车。
半年前，腾讯明确to B业务不再担任总集角色，而是转向“被集成”，更注重自研产品。但一个显性的问题在于，放弃总集成角色，就意味着原来已经跑通了的、依托总集成所建立的生态圈，面临重建。
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据此前腾讯披露的数据，腾讯目前面向B端的产品数量已经突破400个。这看起来很酷，但转型背后经历的种种，并不像听起来这么轻松。如今，“被集成”的腾讯和生态伙伴怎么样了？
“前锋”变“后勤”
“过去三年，腾讯CSIG的增长模式是比较多强调收入规模的，但今年我们有一个大的销售改革，是希望从过去很多低质量、分包项目的模式，转为基于腾讯自研产品为主导、健康可持续的业务模式。”腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO 汤道生此前对外界表示。
早几年，为了业务和市场布局，腾讯主动出击作为总集方。“主要是把腾讯云整套实践，包括底层技术、跟伙伴的结合等，做一个整体在标杆客户上面的落地。”腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰解释腾讯云此前选择“总集”角色的出发点。
那一阶段，腾讯和合作伙伴都积累了很多经验，不可否认的是，对于刚开始入局云计算市场的腾讯来说，总集角色一定程度上提升了其在市场上的认可度以及同伙伴之间的磨合度。
彼时，总集角色的腾讯在很多时候都是在项目中充当先锋——拿下大单，然后和合作伙伴一起做。所以，可以看到，过去几年腾讯推出了很多整体性的解决方案，比如整套的数字政府解决方案、整套的金融数字化解决方案等等。让王峰印象深刻的是，为了拿下更多银行客户，腾讯曾与合作伙伴一起做了一整套的网上银行产品。
一方面大客户有需求，希望腾讯这样的大平台能够为数字化这样的创新项目兜底；另一方面，腾讯to B正处于探索阶段，市场周期也有利于腾讯对新业务放手开拓。
现在，随着腾讯to B整个战略方向调整，“这套网上银行产品也被取消掉了。”王峰说。
周期转换，总集角色能够给腾讯的经验积累边际递减，腾讯也逐渐认识到它必须进入to B的第二阶段：一个不恰当的比喻，第一阶段的腾讯好像刚踏入新世界的创业者，为了扩大市场，它不惜投入重金做各种尝试以投石问路、跑马圈地；而第二阶段的腾讯，则是在投石问路之后，更清楚地明确了自身优势和发展方向，这时它开始在已经圈好的地盘上“除草”、甚至放弃一些不在战略方向内的“地块”。
这是商业道路上必须面对的转身。
而转身之后，腾讯卸下“总集”的包袱，变成了合作伙伴身后随时出现的产品“工具箱”。
找回“灵魂”
萨提亚·纳德拉“刷新”微软的一个重要动作就是找回微软的“灵魂”，他说：“我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？” 后来，“移动为先，云为先”的战略得以确定，才有了现在的微软。
走到岔路口的腾讯to B，也亟待“刷新”，并确认到底哪些能力才是真正的竞争力。
“必须承认有些东西是我们不擅长的，有些东西是我们擅长的，接下来把擅长的事情做得更好，发扬光大，把它做得更加通用，而且做得更自信。不擅长的东西慢慢退出来，让伙伴来补位。”腾讯云副总裁吴奇胜坦言。
但角色转换之间，腾讯云和它的合作伙伴面临的一个事实是：原来总集模式下所创造的高增长很快会成为过去式，他们必须做好准备面对因此而造成的收入增速下滑以及新模式的不适应。
“害怕大家不玩儿了”这是腾讯云在调整之前对已有生态的担忧。因此，也对于调整这件事，也确实找了合作伙伴一起复盘。
复盘结果比想象中好很多。“过往的合作模式，腾讯把单子给他就行，但是这个单子一定是他喜欢的吗？这些项目一定是他擅长的吗？不一定。所以从反馈来看，很多合作伙伴对这个调整反而非常欢迎，大家会认为腾讯想沉下心来，愿意去投入。”吴奇胜表示。
同时，由于在总集模式下有一起磨合的经历，也让很多合作伙伴认识到了自己的定位，“不仅仅是收入的成长，也有团队的成长，对行业足够多的渗透和积累，这是他们最需要看到的。”
荣旗科技（股票代码：301360）联合创始人朱文兵恰好经历了腾讯to B从总集成到被集成的转型过程，“简单来理解，这只是合作中谁在前、谁在后的问题，两种模式都是一起服务客户，但是在垂直场景里面，确实我们在前面会更灵活。”朱文兵表示。荣旗更希望腾讯云去做的，是通过自研产品的领先性，助力荣旗去攻克技术难关，不断迭代更新产品解决方案，进而开拓商机，开拓市场。
荣旗科技是一家主攻机器视觉和智能检测的制造商，主要服务3C和新能源等领域的重要客户。 “比如在无线充电模组AI质量检测项目中，我们质检指标一直在90%到93%左右，后来是腾讯优图同学加入，攻克了最难的一关，很快做到98%，现在量产的指标到99%以上了。”朱文兵说。
回归底座
在互联网的to B赛道上，腾讯擅长什么？
汤道生此前坦言，做“产品”是腾讯最自然的选择。在ToB时代，腾讯专心做产品，同时把核心技术能力开放出去，让合作伙伴基于产品做集成、做交付、做定制，走完最后一公里，腾讯认为这是其做ToB业务最适合的定位。
拆解to B产品，可以大体分为两种，一种做垂直场景的应用型产品，一种做通用底座型产品。垂直应用型产品，需要对行业有更加深入的理解并且进行定制；通用型产品，需要长期持续的投入，门槛高、周期长、投入大。
腾讯意识到，他们擅长后者。
王峰也表示，战略调整后放弃“大包大揽”，但比如在金融领域，腾讯云所擅长的金融级音视频能力TRTC以及数据库产品等仍然对客户开放。“战略上我们更加聚焦平台底座型的自研产品。”王峰总结。
回归底座，被集成之后，生态合作伙伴对于腾讯而言变得比原来更加重要。“进入第二阶段，腾讯云更加聚焦在自研产品，更加聚焦在平台，所以我们必须依靠伙伴来整合我们的产品并交付给客户，或者更依靠伙伴的二次开发能力，服务客户的具体场景。”王峰说。
比如，腾讯会议是一个标准产品，但腾讯会议的很多应用都是伙伴开发的。疫情期间，有生态伙伴把腾讯会议和课程表结合在一起；针对上市公司财报发布会，有生态伙伴在腾讯会议的通用底座上，增加了帐号管理、人员管理、披露管理等功能，帮助实现信披的规范。
目前，在腾讯云产业生态的版图中，包含了代理合作伙伴、行业合作伙伴、服务合作伙伴、产品合作伙伴等不同类型。数据显示，目前腾讯云产业生态合作伙伴数量已经突破10000家，合作伙伴贡献收入占比达到三分之一，面向30多个行业共同推出了400余款产品和解决方案。
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